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所有的失敗最終都是人不行

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所有的失敗最終都是人不行

發(fā)布日期:2017-10-03 00:00 來源:http://hxbz88.com 點擊:

過去十幾年以來,基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面,受到爭議最多的公司,受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者,應(yīng)該是非京東和我莫屬,自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始,到年底我們決定自建物流,之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來,市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間,希望能夠跟各位校友分享一下,到底我是怎么看的,到底在京東我們的團隊是怎么做的,我們是基于什么樣的想法,什么樣的思維,什么樣一種戰(zhàn)略,讓我們過去十幾年做了這么多事情,在我們虧損最嚴(yán)重的時候,最多的時候一年虧了十多億人民幣,那時候很多人問我,你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕,有時候也想,要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

所有的失敗,最終都是人的失敗

我可以用一句話來概括,過去十幾年以來,我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人股東所動,去改變我們,只要我們認(rèn)為做的事情有價值,盈利一定不是問題,我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式,為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值,為你的用戶創(chuàng)造很多價值,結(jié)果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執(zhí)行出了問題,還是我們管理團隊出了問題,并不是商業(yè)模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說,政策的變化,市場的變化,消費者需求的變化,技術(shù)的發(fā)展等等,導(dǎo)致了失敗,都是瞎說,最終都是人不行。舉兩個例子,IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢,真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù),那個年代賣PC還是暴利,當(dāng)IBMPC還處于暴利的時候,它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,所以向軟件和服務(wù)進行轉(zhuǎn)型,奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達,柯達傳統(tǒng)相機的時候,柯達的老板說,在這個世界上,我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達更高,就是毒品。說這句話的時候很驕傲,很自豪。

每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時候,特別是到達頂峰的時候,后面就是下坡路。所以,一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候??逻_是第一個發(fā)明數(shù)碼相機的,()他自己產(chǎn)生抵觸,不積極的發(fā)展,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉,是技術(shù)發(fā)生變化了?其實是柯達的團隊發(fā)生了問題,它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。

這也是我反復(fù)強調(diào)的價值,你任何的選擇,千萬不要有悖于消費者利益,一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候,那注定是失敗的。

我認(rèn)為,不管在什么樣的國家,什么樣的社會環(huán)境,一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行,沒有任何別的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我們京東最應(yīng)該關(guān)注的,最應(yīng)該花時間,最應(yīng)該不計代價去做的,也就是團隊,你要花大量的時間。

破解傳統(tǒng)物流模式:減少物品的流動

有一個基本的概念,就是現(xiàn)金流,一家盈利的企業(yè)可能會倒閉,一家虧損但現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng),我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時,后端也有很大的訴求,希望降低整個物流成本。

我們自建物流的時候,看到中國有一個巨大的機會,這個機會基于以下三個原因,第一,中國沒有UPS,沒有Fedex,所以給我們機會。第二,中國的物流成本奇高無比;第三就是服務(wù),中國過去多少年,快遞發(fā)展雖然非常迅速,但服務(wù)品質(zhì)比較低,加盟商和集團公司其實利益是違背的,二者利益不一致,加盟者希望收單多,因為快遞公司給快遞員結(jié)算,送件是義務(wù)的,收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式,給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。

基于這三點,京東物流模式又進了一步,京東做的不是快遞公司,我們絕對不承認(rèn)我們是快遞公司。三通一達也好,順豐也好,它們追求的是如何讓貨物快速流動,所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜;而京東的物流模式非常簡單,就是從倉儲送到消費者家里,點和點之間沒有一毛錢的關(guān)系。而且我們是倉配一體化,建的倉庫越來越多,貨物離消費者越來越近,貨物移動的距離越來越短,速度越來越快,成本也越來越低,因此是一個正向循環(huán),規(guī)模越大,物流越明顯。

京東物流設(shè)計的核心是為了減少物品的流動,我們希望從工廠里生產(chǎn)出來,甚至還沒有生產(chǎn)的時候,就告訴你,京東在36個城市有86個庫房,告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨,從工廠拉到80多個庫房去了,第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去,再沒有什么代理商、經(jīng)銷商,沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數(shù)少,所以成本很低,因為直接到達終端消費者手中,所以運營效率也很高。

根據(jù)我們公開的財報,去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,跟友商進行比較,他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天。大家別忘了,管理的難度是不一樣的,他們做70-90天的時候,只管了1萬種SKU,而我們管理的SKU數(shù)量超過200萬。他們平均的賬期是140多天,意味著你140多天才能拿到錢,資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。去年我們賬期只有39天,意味著現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到十幾次,整個行業(yè)效率就起來了。

再看我們整個運營費用率,10.3%,如果拋除日用百貨這些低端的,可能達到15-20%,還有技術(shù)帶來的成本,如果把這些撇開的話,所有電子產(chǎn)品,我們?nèi)甑木C合運營成本率大概只有8%左右,這是什么概念?中國現(xiàn)在兩大家電,現(xiàn)在費用率是16-17%,我們只有8%,也就是我們比它低了50%,我們?nèi)绾巫龅降蛢r?如果用利潤換低價的話,這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的。

我只是要告訴大家,一家公司為什么會有虧損,你會有質(zhì)疑,有時候雖然會害怕失敗,恐懼,但終究還能夠堅持,最后你會發(fā)現(xiàn)你的低價是來自于你的成本控制,你的現(xiàn)金流來自于你的效率更高,還有前端的用戶體驗,包括產(chǎn)品、價格、服務(wù),所以京東商城的物流。

我們追求的是減少物品的流動,這是京東商城設(shè)計物流的一個核心的訴求點。

中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉

接下來講一下這個甘蔗理論,就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比較重,不愿意采取最輕的模式去做,其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業(yè),本來是一個很小的小甘蔗,因為競爭者太多,導(dǎo)致行業(yè)競爭極為慘烈,所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局,行業(yè)就趨于理性,電子商務(wù)行業(yè)終究會獲得它的合理利潤,甘蔗也會處于正常狀態(tài)。

市場競爭規(guī)律導(dǎo)致每個品牌,每個行業(yè)的利潤,短期來看今天長了,明天短了,長期來看,這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的,是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處,只要有競爭,你想賺暴利是不可能的,假如京東只有一家了,京東離死也不遠了。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候,產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容,為什么京東越做越重,因為我們堅持認(rèn)為,在這個產(chǎn)業(yè)里面,你做得事情越多,吃到的節(jié)數(shù)越多,有一天行業(yè)趨于理性的時候,你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè),主要就兩家,什么代理商,什么分銷商,對不起,終究你們都是不存在,什么時候死不知道,死是必然的。

今天,大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù),每個企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門,其實沒用,中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉,所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門,現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作,自己開旗艦店,然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的,很苦很累,突然來一個87年的小伙子說我是電子商務(wù)專家,年薪200多萬,弄一個PPT,跟老板說,只告訴老板一件事,我們要虧錢,老板害怕了,我們要是不做電子商務(wù),后面就死了。沒問題,兄弟,虧錢是對的,你看劉強東不就虧了嗎,所以導(dǎo)致每個企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門,所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌,都要記住自己是干什么的,你們是做品牌的,你們要把品牌做好,把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好,有時不用看是線上賣還是線下賣,蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好,總有人買。只要把品牌做好,對線上線下統(tǒng)一對待,制定同等的價格,不應(yīng)該弄個電子商務(wù)部來對接京東商城。

當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候,這十節(jié)甘蔗將更加清晰,不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌,還是電子商務(wù),還是傳統(tǒng)零售,我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律,這個規(guī)律怎么來的?是市場競爭的結(jié)果。

問答環(huán)節(jié):

只要做了有價值的事,一定能得到很好的市值

提問:京東目前的銷售中有76%來自于自營,其余是來自于平臺上面的品牌商家,未來京東在戰(zhàn)略上是會繼續(xù)強調(diào)自營還是強調(diào)開放平臺?這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣融合的?

劉強東:這兩種對京東商城至關(guān)重要,缺一不可。所有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最終一定自營能夠勝出,比如我們內(nèi)部來講,包括我們平臺,聯(lián)想的筆記本,京東動輒起步都是1萬臺采購,平臺上的賣家采購數(shù)量都很少,采購成本不可能跟京東競爭。但有一些非標(biāo)準(zhǔn)的,服裝鞋帽,自營是沒法做的,我們運營效率沒有優(yōu)勢,因為品牌高度分散,SKU數(shù)量是海量,自營的模式做了成本只會更高,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進行銷售,十年之后京東的自營會更強,但是非標(biāo)準(zhǔn)化的,我們京東不進入,要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問:今年5月,京東在美國納斯達克上市成功,在這個過程中,您覺得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么?對于其他期待上市的中國企業(yè)您有什么建議?

劉強東:上市對我來講沒什么挑戰(zhàn),在整個上市過程中,我為上市的準(zhǔn)備,只做了1%的事情,99%的事情都是我現(xiàn)在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字,最后做了一個路演,做路演之前我還在商量我能不能不去,但是我跳過了新加坡,跳過了歐洲,跳過了迪拜,我只去了美國,我不是說自己多么牛,多么驕傲,我想任何的投資人,終究看的是你的業(yè)績,其他都沒有價值。

所以上市要上好,不要太關(guān)注短期的市值變化,沒什么意義,長期的市值跟你創(chuàng)造的價值一定是相關(guān)聯(lián)的,這個世界是很公平的,只要你做了有價值的事情,一定能得到很好的市值。

提問:跟其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比,京東是做了電商的零售部分,您對于京東未來的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的?會不會進軍其他的領(lǐng)域?

劉強東:這么多年,我是非常簡單的,而且極為專注,做金融純粹是因為有需要,特別是中國有無數(shù)的中小企業(yè)需要貸款,對京東公司是一個巨大的商機,使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右,但是綜合成本比銀行低很多,不需要抵押,3分鐘拿到貸款,現(xiàn)在京東上申請下來3分鐘,錢到你賬上,用一天給一天利息,用三天給三天利息。

我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著創(chuàng)新,都不是為了跟銀行競爭,我們的錢來自銀行,我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的,京東具備這樣的能力,我們利用我們的優(yōu)勢跟銀行合作,解決了大量中小企業(yè)貸款的問題,能夠把貨物變成貸款,甚至可以往上游,可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問:京東前段時間提出五大戰(zhàn)略的想法,里面的內(nèi)容,包括開始布局生鮮,或者是利用大數(shù)據(jù)、云計算,甚至?xí)M入一些關(guān)于移動終端的,這些事業(yè)未來您是怎么看待它們未來的關(guān)聯(lián)點?

劉強東:我們的O2O項目,都是圍繞我們物流的,只是把它細化。我們過去十年在擴充品類,品類管理做得比較松,但未來每個都會有細化的管理。

電商做了這么多年,不管是京東還是阿里,有一類品類大家都沒做好,那就是油鹽醬醋,就是商超、便利店,3000SKU,京東自營模式做不好,因為太便宜了,一瓶水幾塊錢,但是又是買得最多的問題,發(fā)貨加上物流成本,利潤又沒有多少錢,我們利用京東的物流,做了一個項目,把北京分成網(wǎng)格狀,我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員,至少有1個便利店,都是有消費者的,所以我們通過網(wǎng)格狀之后,消費者買醋和油的時候,或者買瓶水的時候,我們就找離你家最近的水在哪,有可能在沃爾瑪,有可能在7-11,我們實時對配送員下發(fā)指令,讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去,這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的,又滿足了消費者高頻購物的需求。

小米成功的核心是提升了供應(yīng)鏈效率

問:中歐的教授百花齊放,比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們,中國的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維,他覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法,但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法,你有聽過蒸汽機思維嗎?火車頭思維嗎?他說互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒有在國外出現(xiàn)的。到底是不是存在現(xiàn)在很熱門的互聯(lián)網(wǎng)思維模式?如果有的話,我們怎么來理解呢?

劉強東:我還是跟我們中歐教授保持高度一致的,在我們教授沒有說之前,在內(nèi)部早會上我也說過,大家千萬不要說怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維,因為可能會走火入魔,小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升了,降低了成本。

傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道,因為品牌商不直接接觸用戶,而采用層層批發(fā)的方式。第二,過去做手機效益很低,從手機出來,到鋪完渠道要15天時間,現(xiàn)在當(dāng)天就可以,比如說物流,我們希望5-7年之后,京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到消費者家里去,我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機品牌商合作,比如說一個手機品牌還沒有生產(chǎn)下來的時候,我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬臺,以前要送到京東的庫房,再送到配送站,配送員再送到客戶的家里,這里我們的機器直接送到配送站,配送員直接出發(fā)送到客戶家里去,我們做了數(shù)百個城市,連農(nóng)村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的,小米還是把成本降低了,效率提升了。

提問:BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下,8090后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機會在哪里?

劉強東:這個世界上只要有市場,就不會有壟斷。大家不用擔(dān)心BAT,壟斷不了的,創(chuàng)業(yè)仍然是有機會的。

在哪?非常簡單,一定要知道你的用戶是誰,你未來怎么創(chuàng)造價值,如果你在行業(yè)有合作伙伴的話,你的合作伙伴是誰,你如何為你的合作伙伴創(chuàng)造價值,創(chuàng)造價值就一定有機會

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